アディダスで2009年と2010年間の低迷成長の勢いは、確かに大量にドラッグ在庫。在庫一掃のためにタイムリーに、アクティブにキャッシュフロー、 ディーラーらに製品を大きく割引をしただけでなく、移動アディダスのハイエンドブランドイメージ、そして、多くの損失をもたらし、店舗の状態、「双負け」 局面、会社とディーラー関係緊張度。在庫になった解消危機全公司の共同任務が、主に変動者は、元々はアディダスヨーロッパ仕事、2007年にアディダス大 中華圏の博済勇。この名法国籍マネージャーは在庫問題の最も深い2009年ごとの家を訪ねてみディーラー、図解開関係の真結び。いくつかの表層問題がすぐ に見つかり、例えば、古い在庫出清ないからこそ、ディーラーたくない購入新品、こうして、販売末端ブースト力不足、オーバースットク、jp-glassses.com 悪循環を形成。安売り見た目は唯一の道が、 博済勇希望実施てすべてより整然としている。彼が設立されたEPR制度、厳しく定めにじっとしているだけ30日後、製品が8がけで売る。90日後、割引に 変えることができる7折れ。もしどうしても出清できない、アディダスはこれらの製品を買ってきて、自分の工場の割引の店の販売。事実上、危機に見舞われて 困っているナイキ期間も在庫は、開工場の割引の店の形式で消化在庫。そのため、アディダスも多くの工場の割引の店をオープンして、既存の総数48家。もっ と重要なのは一挙に、博済勇ヨーロッパ市場導入からかつて彼は多くの利益を得る方法：会社内で売る商品、ディーラーと呼ばれる「Sell-in」で、 ディーラーが小売店の担当で、真に売却されるお客様の品には、定義は「Sell-through」。スポーツ用品業界、ディーラーの注文や製品発売の時間 差8前後から9ヶ月、この会をディーラーに間違って市場の見通しのリスク評価。過去には、すべてのブランド「商都Sell-in」の販売の任務の完成が宣 告大吉、一体どれだけの「売れてSell-through」やシリーズ全ディーラーから滞货リスクを引き受ける。
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